为什么重视用户体验的公司最后却死掉了？

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　　什么是管理决策论?管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象，就是管理层管理决策弱的结果，如果具备基本的make sense，有些“学费”不是一定要交的，有些弯路也不是一定要走的。

　　KPI设计

　　很多创业公司到了C轮D轮的阶段，都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况?我认为主要原因有3点：

　　1、创始人思维上没有与时俱进，不觉得这是一件很重要的事情;

　　2、创始人之前缺乏规范、专业的职业经历，甚至自己就是KPI制度的“受害者”;

　　3、虽然实行KPI制度，但由于考虑不充分或执行不彻底，导致KPI形同虚设。

　　不设KPI的企业或许一时看起来不错，其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果;或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有，融不到大笔的钱，企业恢复日常管理的时候，各种问题和矛盾就开始显现。

　　什么时候应该设置KPI呢?当企业过了从0到1的阶段，企业管理层形成团队的时候，就应该推行KPI了。但在设计一套完整的KPI时，还需要注意以下几点：

　　首先，所有部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的，比如有的部门负责收入而有的部门负责支持，支持部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本(比如损耗)。

　　那对于公司来说，什么是第一指标呢?收入。是收入在养活全公司，因此收入是不可讨价还价的第一指标。

　　在这种情况下，一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。换句话说，公司之所以设置成本控制指标，就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。

　　其次，要把公司的销售目标计入业务部门考核。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链，明确每段链条节点的权责利，做到部门之间无死角，监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的，而且要从上游到下游锁死。

　　因为KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部门的主动KPI完不成，就会导致下游部门的被动KPI完不成，最后变成了大家互相推责。

　　比如客服部门主要的KPI是电话人效指标，但是如果流量/用户量/订单量不够，那么呼入的电话量自然就会降低，结果就是一个部门完不成KPI，导致全公司都完不成KPI。

　　最后，不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩，而且要执行到底。

　　从考核来看，KPI分为定量考核和质量考核两种。

　　定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门，比如推广和客服部门;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门，比如PR和BD部门，这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重，如媒体声量和合作质量。

　　从过程来看，KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。

　　在单月结算中，KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高)，否则驱动力不够;在持续跟踪里，对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人，最长6个月内要有行政奖惩，比如晋升加薪或降职解聘。

　　决策的依据

　　在创业企业，哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条：

　　1、对未来未知的动态判断失误;

　　2、只看到事物的表面却没看到本质;

　　3、基于决策者个人喜好意气用事。

　　举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子：

　　当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作，原因是当时老刘(创业黑马学院注：刘强东，下同)个人不喜欢广告，且认为广告联盟的本质是截留老客，对电商没有价值。

　　老刘是个强势的人，他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的，而在这件事上，当时的市场VP徐雷是不认同的，但也不好公开反对。

　　结果在执行了不到一个月的时候，有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见：

　　从表面上看，CPS联盟确实对电商的新客贡献有限，毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作，缺的量从哪里补?成本什么样?

　　当时友商新蛋也在追击我们，如果我们放弃这部分，会直接被新蛋吸走，造成竞争上的此消彼长，于我们不利。

　　老刘听后让我做了个数据分析，当天下午，我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较，事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时，新蛋却在猛涨。

　　看到这个数据，并经过与我和徐雷的讨论后，老刘当机立断做出新的决策：恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道，JD遏制了新蛋的增长，保住了领先地位。

　　在这个事件里，老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于：他能主动地去寻求事实，也能基于现实听取其他人的意见，在客观数据面前快速调整之前的决策。

　　流程和机制的作用

　　所有企业的成功都体现在业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实，它是管理的工具，但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子：

　　1、JD上不上ERP系统?

　　JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统，老刘征询我的意见时，我是这么回答的：

　　我不建议。有4个原因：

　　首先，这些ERP的设计思路面向的是成熟行业，整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型，在不断加新业务新功能的情况下，上ERP并不合适。

　　其次，ERP后台的用户界面偏复杂，按JD目前员工的整体水平，使用操作会水土不服，反而会降低效率;

　　再次， JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲，可能连中型客户都算不上，因此他们不会为JD做较大的定制开发;

　　最后，如果现在彻底切换系统，那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等，事实上JD是等不起的。

　　老刘也认可我说的几点，最终采纳了我的意见。

　　2、要流程还是要效率?

　　我在某家公司做COO时，他们引进了著名咨询公司出身的战略VP，她在公司有些水土不服，有着典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。

　　当时我负责线上销售，由于BI系统比较弱，我就让下面的数据分析师写SQL，从数据库调一些用户和订单分析。

　　有一天VP说要搞数据安全建设，因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以，但是要给我个解决方案。

　　她说自己弄了个流程，每次我们要提取什么数据的时候，填申请表，层层签字直到CEO，然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量：能否单独给我的数据分析师保留权限，出问题由我负责。结果她说不行，要特批得找CEO。

　　做战略讲究的是帮忙不添乱，别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事，实则降低内部沟通效率，就是分不清轻重缓急。

　　在企业里做战略的人，如果出发点不落在实际结果上，自己不能为结果负责，而只给别人挖坑，那他在企业里的职业生命也不会太长。

　　避免路径依赖

　　任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

　　新阶段需要对应新能力，如果你还是用老能力做，只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以，无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

　　对于老高管来说，能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言，能力和思路则需要审时度势地适度“降级”，目的都是与企业目前阶段相匹配。

　　企业在请空降兵加入的时候，需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练，是否适合当前公司的现状和需求，是否能帮助公司当下阶段的发展。

　　我前面说的那个战略VP的例子就是如此：

　　她在之前的国际咨询公司，服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业，包括数据安全在内的众多规范化精细化，自然成为企业的当下需求，数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

　　但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配，而她又没有主动做“能力降级”来适应需求，不明白什么时候在什么事上该将就，什么时候在什么事上该讲究，潜意识地沿着路径依赖，悲剧结局也就成了必然。

　　可控和不可控

　　企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：

　　仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;

　　员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;

　　流量成本是由市场定价的，但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;

　　销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。

　　而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。

　　在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端的例子：

　　自去年资本寒冬开始，某家收入月复合增长10%、亏损50%的电商类公司，按投资方的要求减亏止损，经过调整后亏损减到20%，但是收入却掉了70%。为什么?

　　因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高)、人员冗余、人效低，导致管理成本过高，物流履约成本过高，而市场费用和ROI反而行业领先。

　　结果减亏大刀一砍，彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切，各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善，物流履约成本也没下降到合理值。

　　看似亏损率降低，实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

　　因此，我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分：

　　是创造价值的成本还是不创造价值的成本?

　　如何保证减的是脂肪而非肌肉?

　　企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包，继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

　　投资方只关心结果的数，而创业者要会算结构的账。

　　用户体验“伪命题”

　　如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候，总是提“做好用户体验”，那基本可以判断这个人是不懂业务的。

　　我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话：不要以用户体验为名义，掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来，解决60分以下的问题，解决后再考虑60分以上的问题。

　　那什么是用户体验?我有三点认识：

　　首先，用户体验是有成本的，这个成本要合理要科学;

　　其次，用户体验是个长期持续投入的事，别指望它有立竿见影的效果;

　　最后，知其然更要知其所以然，不要神话用户体验更不要引经据典。

　　亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一，但你要知道，当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱，来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司，却都因为钱烧完了而退出比赛了。

　　亚马逊有不少广为流传的小故事，比如消费者要退货，结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来，可以自己留着用。

　　可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?肯定不是，亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。

　　而那些死掉的公司，虽然模式和亚马逊一样，但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊，商业模型不WORK，所以它们融不到更多的钱，即便其表面的用户体验，做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。

　　好的公司，是在解决自己问题的同时，一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房，让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达，而当时建这些库房的最初目的，其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。

　　今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍，今天的老刘言必谈用户体验，今天的JD的slogan是多快好省。这些对于JD来说当然都没错。

　　但是，万里长征是从第一步开始出发的，万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的，是远强悍于友商的采销团队;让JD每年300%增长的，是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的，是成本合理的211一日两送。

　　如果把JD这十多年分成前后两个阶段，后半程持续投入建设的多快好，离不开前半程聚焦于把省字跑通。

　　总而言之，管理的决策论是因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。